Gestión de talento, principales enfoques
Desde que McKinsey acuñó el término de la «guerra por el talento» (the war for talent) hace ya casi dos décadas, la gestión del talento ha sido uno de los asuntos más tratados en el ámbito de Recursos Humanos.
Sin embargo, ¿qué se entiende por gestión del talento? El concepto es utilizado con diferentes significados, en algunas ocasiones para describir de manera global los procesos de recursos humanos, y en otras para referirse a aspectos más concretos o parciales como la identificación y desarrollo de profesionales, la gestión de la oferta y la demanda de los perfiles adecuados, el desarrollo de liderazgo en la empresa, etc.
A continuación, resumimos los principales enfoques que predominan en la actualidad para referirse a la gestión del talento y los retos que implica cada uno de ellos.
En primer lugar los procesos. El conjunto de procesos de gestión del talento (atracción, desarrollo, fidelización…). Este enfoque nos obliga a preguntarnos quién debe ser el puente entre las diferentes áreas de RR.HH, cómo se deben comunicar los procesos y cómo trasladar los objetivos estratégicos en objetivos tácticos en cada área.
Tambien debemos considerar la oferta y demanda. El sistema que garantiza tener a las personas con los perfiles y competencias idóneas en el momento adecuado. Los retos en este enfoque se refieren a cómo atraer a los profesionales adecuados a la organización y a determinar cómo evaluamos la adecuación de la persona al puesto, y si esta evaluación se realiza interna o externamente. En tercer lugar resulta fundamental la identificación y desarrollo. Referido a los procesos de identificación de alto potencial interno y su potenciación y fidelización, a través de programas de desarrollo. Deberemos preguntarnos cómo identificamos el potencial, establecer las diferencias entre talento y potencial, y una vez identificados, qué podemos hacer para fidelizarlos.
A todo ello hay que sumarle la importancia de los indicadores. Este es un punto de vista financiero, en el que se trata de establecer indicadores que reflejen el retorno de inversión en recursos humanos. Pero, ¿cómo y qué KPI?s deben establecerse y cómo se deben cuantificar las variables intangibles? Y, por otro lado, ¿es necesario que los perfiles de recursos humanos tengan conocimientos financieros?
El enfoque tecnológico es fundamental. Entendido como las herramientas tecnológicas que ayudan a las gestión de los recursos humanos (programas, redes sociales, intranets corporativas, etc.). Desde este enfoque será fundamental determinar dónde convergen IT y RR.HH, elegir adecuadamente las herramientas y gestionar el proceso de cambio o formación tecnológica.
Y, para terminar, el enfoque de liderazgo. Es decir, gestionar y desarrollar las habilidades de gestión de las personas. Para esto será necesario identificar los gaps entre las habilidades existentes y necesarias, determinar el estilo de liderazgo de la organización y el proceso a seguir para involucrar a las personas en el proceso de desarrollo.
Por último, en el ámbito de la gestión del talento, no hay que perder de vista las expectativas, motivaciones y aspiraciones de los profesionales y de la empresa, y plantearnos cómo debemos gestionar la oferta y demanda de las mismas dentro de una organización.
byeleconomista
N14
¿Por que es esencial la integración de Recursos Humanos al negocio?
Muchos departamentos de Recursos Humanos, han edificado su ámbito de poder, control e influencia, aplicando arcaicos enfoques de gestión de personas, cuyo sesgo administrativo, transaccional y procedimental, ha sido consustancial a una visión estática, predecible y determinista del mundo.
Esta visión persiste como una amarillenta fotografía del pasado en las mentes y corazones de líderes y directivos reacios a admitir que es la innovación empresarial la más eficaz palanca de transformación social, y fuente de creación de nuevo valor de negocios, para competir con ventajas, en los tensos y complejos escenarios de mercado y de negocios de la Era del Conocimiento.
Para apostar fuerte a la transformación empresarial desde Recursos Humanos es condición necesaria, aunque no suficiente, apelar a la noble intención en favor del cambio de nuestros buenos analistas de gestión de personas. Además se requiere del apoyo incondicional de directivos y líderes empresariales, que tengan muy claro los riesgos que asumen cuando definen el norte estratégico que inspirara el desarrollo de las distintas iniciativas transformadoras.
Hablamos de consolidar el bienestar, potenciar la motivación y reforzar el orgullo de pertenencia de personas talentosas, que aman lo que hacen, saben lo que quieren, se integran a sus equipos, manifiestan su compromiso a la empresa, y están motivadas para asumir riesgos, cuando crean, experimentan y aprenden por su propia iniciativa.
La innovación aflora en la intersección de disciplinas; prospera en ambientes de abierta colaboración; se nutre del fecundo contraste de ideas y conceptos en entornos diversos e inclusivos; se potencia en el afán creador de equipos de alto rendimiento potenciados por el poder transformador de tecnologías emergentes.
Es en este contexto de incesante transformación, donde conviene establecer la rica interdependencia de una función de RRHH de mayor influencia estratégica y directiva, con las diferentes áreas de negocios que justifican la vida de la empresa.
Las políticas, los procesos y los sistemas de RRHH, son perniciosos para la empresa cuando están desactualizadas y obedecen a las pretensiones de poder, mando y control de una cúpula de líderes apegados a las buenas prácticas y añoranzas de un pasado distante e irrepetible. Semejante miopía estratégica puede suponer la diferencia entre una empresa condenada a una lenta y penosa extinción; y aquella otra, que erige una cultura de colaboración y aprendizaje, para transformar realidades, marcar el rumbo de los mercados, y cautivar a sus clientes
byoctavioballesta
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