10 claves para descubrir a un mal jefe en tu entrevista de trabajo
1. Llegan tarde a la entrevista
Si llegar pronto a una entrevista es vital para el candidato que aspira a un puesto de trabajo, también es importante para la persona que nos va a entrevistar. El que lo hace es consciente que su tiempo es tan valioso como el tuyo y si llega tarde, se excusa por haberlo hecho. Si llega tarde y no plantea ningún tipo de explicación o excusa, puedes estar seguro de que no valora tu tiempo y dando un paso más, puede que también implique que no disfruta con su trabajo.
2. Lenguaje corporal sospechoso
Si mientras te entrevistan tu interlocutor no para de mirar el reloj, si evita el contacto visual directo o si no para de revisar las notificaciones que le llegan a su smartphone, puedes estar seguro de que no está interesado en lo que tienes que decir, la calidad de tu trabajo o si quiera, en mantener una entrevista a la que al parecer ha acudido obligado.
3. Preguntas inaceptables
Si te preguntan por tu fe religiosa, si estás planeando tener hijos, tu orientación sexual o en qué situación sentimental te encuentras, por poner algunos ejemplos, puedes estar seguro de que no estás en un buen sitio en el que trabajar, al menos si lo vas a hacer bajo la dirección de la persona que te está entrevistando.
4. Preguntas demasiado generales y sencillas
Un buen manager sabe poner a prueba a los candidatos y les da la oportunidad de demostrar su experiencia. Un entrevistador que en cambio se limita a hacer preguntas cuya respuesta puede encontrarse fácilmente en el curriculum o en la carta de presentación del candidato, muestra que no ha tenido demasiado interés en prepararse la entrevista o de conocer de cerca a quien puede que vaya a trabajar para su empresa.
5. No tienen una visión clara de lo que quieren para su empresa
Si al hablar de la empresa, detectas que tu entrevistador tiene dificultades para explicar en qué consiste su cultura corporativa, cuáles son los valores de la empresa o la visión y misión de la compañía, empieza a sospechar. Puede ser un signo de que no sabe muy bien qué está ocurriendo en su propia empresa o a dónde se quiere dirigir.
6. La oficina está extremadamente desordenada
Aunque hay oficinas muy desordenadas que en realidad, funcionan muy bien, suelen ser la excepción. Si cuando entras en la empresa encuentras montañas de papel que se acumulan en todas partes, suciedad evidente y en general una sensación de caos, puede que te interese plantearte si quieres establecerte en ese ambiente.
7. Reticentes a la hora de hablar sobre la rotación del personal
En la entrevista de trabajo es completamente lícito preguntar sobre la rotación de personal dentro de la empresa, así como la posibilidades de desarrollar tu carrera. Si tu entrevistador es reticente a responder a este tipo de preguntas o peor aún, si responde de forma agresiva o maleducada, tiene una buena pista sobre el tipo de empresa al que te “enfrentas”.
8. No contestan a preguntas clave sobre tu puesto o la empresa
Una vez más, si tu entrevistador se muestra reticente a darte determinados detalles sobre lo que será tu puesto, o sobre cómo funciona la compañía, puedes tomarlo como una falta de interés por el trabajo e incluso por tu presencia en esa entrevista.
9. Te recuerda a un jefe anterior, del que no guardas una imagen especialmente positiva
Aunque es importante acudir a una entrevista de trabajo con una mentalidad abierta, también es importante tener en cuenta determinados detalles para no repetir errores del pasado. Si abandonaste tu anterior empleo porque tu jefe era excesivamente autoritario o porque no escuchaba por ejemplo, si detectas signos similares ya en la entrevista de trabajo, deberías considerar si te vas a volver a repetir experiencia.
10. No pueden explicarte cómo vas a encajar en la organización
Si preguntas a tu entrevistas cuáles son los objetivos que tienen para ti una vez te contraten, qué se espera de tu trabajo o cómo vas a encajar con los equipos ya formados y no pueden darte una respuesta clara y convincente, tal vez debas asumir que la posición para la que te estás presentando no sea una prioridad para la empresa y más bien, estén haciendo una tarea de exploración de candidatos para un futuro a medio plazo.
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¿Suerte o talento?
Cuando crearon la famosa serie televisiva Breaking bad, a Bryan Cranston le vino a ver la suerte. No porque le escogieran para el papel protagonista, lo que convirtió en una celebridad a este actor de reparto de mediana edad, sino porque antes de que eso llegara otros dos artistas dijeron que no. El productor Vince Gilligan propuso el nombre de Cranston, pero los ejecutivos del estudio lo rechazaron porque querían a un intérprete famoso. Contactaron con John Cusack para hacer de Walter White y dijo que no, luego se lo propusieron Mathew Brokerick, que también les rechazó. Y así, Gilligan volvió a poner a Cranston sobre la mesa, y el estudio lo acató. Si Cusack o Broderick hubiesen leído el guión con más cariño, este artículo no arrancaría hablando de Bryan Cranston.
Las 2 claves para conseguir cualquier objetivo que te propongas
Seguro que muchas veces te has preguntado qué hacen ciertas personas para conseguir lo que se proponen y si tú serías capaz de conseguir lo mismo. Ya sea cambiar de carrera, montar tu propio negocio o darle un giro a tu vida, hay personas que lo logran (con trabajo y esfuerzo, por supuesto) y personas que se pasan media vida pensándolo o poniendo excusas.
La diferencia radica en una sola cosa: actitud. Por supuesto hay muchas otras cosas necesarias o hasta imprescindibles, las cosas prácticas; pero esas, en general, las puedes aprender, contratar o comprar. La actitud no, y dentro de la actitud hay dos cosas que todas las personas que hemos puesto algo en marcha hemos tenido en cuenta. Son dos pasos clave que, sin embargo, no mucha gente lleva a cabo:
1. Decisión
2. Acción
Parece una tontería, pero nada más lejos de la realidad. En primer lugar tienes que saber lo que quieres y tomar la decisión de ir a por ello, y eso da lugar al segundo paso, hacer todo lo que sea necesario para conseguirlo, como si tu vida dependiera de ello. Ahí es donde se suele fallar.
El buen rollo en el trabajo
Aunque los amigos en el trabajo ayudan a mejorar nuestra productividad y, por supuesto, aumentan la felicidad laboral, demasiada camaradería y un ambiente profesional que busca el buen rollo a toda costa no pueden traer nada bueno.
Es cierto que tener un buen amigo en el puesto habitual incrementa la satisfacción profesional en un 50%, según algunos estudios. Y que un «mejor amigo» en el trabajo te lleva a estar comprometido y enganchado en tu puesto. Pero debemos desconfiar de un ambiente laboral buenista. Si tu lugar de trabajo es un paraíso laboral en el que nadie discrepa ni discute, no hay tal paraíso. El conflicto permanente no es una opción, pero un consenso exagerado tampoco hará demasiado bien a tu carrera profesional.
Pilar Jericó, socia directora de Be-Up, se refiere al «exceso afiliativo» como un factor que hace disminuir los retos y la productividad: «El exceso de buen rollo en el trabajo lleva a que baje el nivel de exigencia, y esto perjudica a aquellos profesionales de alto rendimiento, a los mejores, ya que un entorno buenista de café para todos genera siempre comparaciones negativas y agravios significativos. En los grupos donde hay un exceso de afiliación se evita el conflicto (no significa que no exista, sino que se tapa por miedo al rechazo), se evitan las decisiones divergentes y se premia a todo el mundo por igual. Conseguir excelencia significa generar un poco de tensión positiva y diferenciar a las personas que hacen bien su trabajo del resto».
Jesús Vega, experto en recursos humanos, insiste en que «elbuen rollo es vital, sobre todo en aquellas organizaciones en las que la gente quiere desenvolverse profesionalmente en un entorno estimulante. Pero cuando por el buenismo se sacrifican otras cosas, la cosa falla. El exceso de buen rollo tiene que ver con no saber plantear los conflictos, que son necesarios en toda organización, porque ayudan a plantear nuevas ideas».
8 Consejos para obtener un rendimiento óptimo y controlar nuestro estrés en el trabajo
1. Dar sentido
Trabajar duro picando piedra no es lo mismo que trabajar duro para construir una catedral. La perspectiva cambia cuando se le da un sentido mayor a la acción.
2. Disfrutar
Meterse de lleno en lo que se hace. Fluir. Persona y acción se involucran de forma conjunta como si fueran un todo.
3. Vivir en el presente
No instalarse ni regodearse en los éxitos ni fracasos del pasado. Aprender de ellos para la planificación de nuevos proyectos y actuar.
4. Archivar cuestiones
Una vez concluida una tarea conviene apartarla de la mente y continuar activos.
5. Creatividad
Intentar la resolución de conflictos y proyectos desde varios prismas. Visualizar nuevas perspectivas nos puede llevar a resultados más óptimos y diferenciadores.
6. No a la parálisis por análisis
Hay que estar dispuesto a correr algún riesgo. Si esperas conocer todos los considerandos posibles, quizás no llegues a empezar nunca.
7. Aprender de los errores
Los errores con frecuencia nos dan mucha información de cómo mejorar nuestra actuación. Hay que prever pero no evitarlos a toda costa.
8. ¿Por qué no?
Ninguna actuación es perfecta desde el principio. La practica es la mejor aliada para realizar bien una tarea. No te pongas trabas y decídete a comenzar. Prueba de hacer cosas que nunca has hecho. Quizás te sorprendas.
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EMPOWERMENT: el poder de las empresas.
A pesar de lo mucho que se escribe y se lee sobre la evolución del management, nadie parece estar plenamente seguro de si el primer ejecutivo debe, como tal, concentrar el poder dentro de la organización -realizando incluso controles o tomando decisiones que podrían corresponder a directivos de los siguientes niveles-, o si debe dejar que también acierten y se equivoquen sus colaboradores próximos. Sobre el terreno, debería depender, sobre todo, de las circunstancias, pero también depende lógicamente de la personalidad o estilo del propio ejecutivo principal, que en buena medida, determina la cultura de la organización. Desde luego, en Europa y en los últimos 20 años, nos ha parecido asistir a un creciente protagonismo y poder de los altos ejecutivos, que incluso parecen haber estado asumiendo funciones que antes correspondían a los Departamentos de Personal; pero, al mismo tiempo, se ha reducido la presencia cuantitativa de directivos intermedios en las organizaciones, y los trabajadores de a pie han ido adquiriendo mayor relevancia y autonomía. El denominado empowerment (cesión de recursos, responsabilidad y poder correspondiente, a lo largo de toda la organización, hasta llegar a los empleados) se viene postulando con mayor insistencia desde hace unos diez años, aunque no siempre se practica de forma generalizada y auténtica.
Al parecer, cuando las cosas van bien, los primeros ejecutivos tienden a confiar habitualmente en sus colaboradores y buscar consensos en temas específicos, generalmente estratégicos; pero si las cosas se tuercen, es bastante natural que se reserven las decisiones de cierta trascendencia, invadiendo espacios de aparente responsabilidad o competencia de sus colaboradores. En condiciones normales, no parecería lógico, en principio y por ejemplo, que el director de un hotel decidiera personalmente el menú del restaurante, ni siquiera para la cena de Nochevieja; ni que el presidente de un banco eligiera el mobiliario de las oficinas; ni que los altos directivos se saltaran niveles intermedios para encargar tareas a determinados trabajadores, por mor del empowerment. Estas cosas pueden pasar y pasan, pero sorprenden.
Antes de que se nos olvide, recordemos lo que ya decía uno de los Siete Sabios de Grecia, Pítaco de Mitilene, seis siglos antes de Cristo: “Si queréis conocer a un hombre, dadle poder”. Hace menos tiempo, unos seis años, Patricia Pitcher, de Montreal, quizá no tan sabia como Pítaco pero experta en liderazgo en las empresas, destacaba tres tipos principales entre los máximos ejecutivos: los “tecnócratas”, pendientes, sobre todo, del producto y del detalle, prácticos, resueltos e inflexibles; los “artesanos”, realistas, razonables, previsibles y dignos de confianza, y los “artistas”, emprendedores osados, llenos de imaginación y entusiasmo, y con una meta colectiva que alcanzar. Parece que los primeros tienen más tendencia a reservarse el poder, mientras los últimos -los que ella denomina artistas- se acercan más a lo que venimos considerando líderes (aunque este término parece utilizarse para todos los altos directivos de éxito), seguramente los menos interesados en el ejercicio cotidiano del poder y los más dispuestos a que el mismo se distribuya y se administre con acierto. Naturalmente, cabe encontrar ejecutivos principales que, aun presentando algunos de estos rasgos, no sobresalgan por ellos sino por otras características personales más acusadas, tanto positivas (visión de futuro, por ejemplo), como negativas (narcisismo, autocracia…).
Pero, en lo que se refiere al poder, uno distinguiría directamente entre los que han llegado al mismo porque ansiaban poseerlo (para administrar presupuestos, para contratar y despedir trabajadores, para nutrir su ego…), y los que han llegado al poder porque querían hacer algo grande. Y, entre estos últimos, habría que ver qué era eso grande que querían hacer… y si lo van a hacer o lo han hecho… y si resultará bueno para la colectividad. En este último caso, estaríamos ante los mejores directivos-líderes, que los hay excelentes; pero ya se sabe que caben muchas interpretaciones del liderazgo, como por cierto del empowerment que aquí nos ocupa. Puede parecer una exageración pero, a medio y largo plazo, el perjuicio de interpretar erróneamente el liderazgo o el empowerment podría estar resultando mayor que el beneficio obtenido al aplicar convenientemente estos postulados del management. Aunque cada organización constituya un caso particular y exija una aplicación específica, llegar a desvirtuar o adulterar la doctrina recomendada por los expertos del management puede acarrear consecuencias perniciosas.
La “millennización” de las empresas es una realidad en España para Top Employers
Los Millennials se han convertido en empleados imprescindibles para el área de Recursos Humanos de las empresas. De hecho, sólo en Estados Unidos representarán en 2020 un 40% de la fuerza laboral. Algunos de los motivos a los que aluden expertos del sector a la hora de hacer estas predicciones se encuentran en el tipo de demandas que tienen los Millennials frente a otras generaciones como los ‘Baby boomers’ o la ‘Generación X’. Adquirir experiencia y habilidades diversas o la priorización de criterios como la flexibilidad por encima de otros como el salario, son algunas de ellas.
Liderazgo en el mundo. El feedback asiático
Dar feedback positivo no es tan usual como se piensa. De hecho, cada cultura gestiona la relación del jefe con sus subordinados de manera distinta y, aunque sorprenda, existen países donde ni siquiera está bien visto reconocer el mérito de un empleado.
En el liderazgo europeo es común que un jefe de feedback a sus empleados sobre el desarrollo de sus proyectos, con el fin de reflexionar y mejorar. Sin embargo, el caso aquí tratado representa el extremo totalmente opuesto. Aunque resulte curioso, Japón hasta hace poco ni tan sólo tenía una palabra que describiese el anglicismo feedback. Simplemente no se utilizaba. Y, si bien recientemente inventaron la palabra ‘fidobakku’ para hacer referencia a este proceso, aún no se practica de manera habitual.
En Japón prevale el protocolo tradicional que básicamente manda respetar a los mayores y mostrar deferencia al trabajador de mayor jerarquía. En este sentido, en una empresa, el empleado no debe contradecir al superior y debe, en todo momento, comunicar qué está haciendo a su jefe. Es un proceso llamado ‘hon-ren-sou’, que significa que los subordinados deben enviar correos a su superior durante todo el día para detallar absolutamente todo.
Así, los negocios en Japón se rigen por sus propias normas, diferentes a las de los países occidentales. Un jefe japonés no va a pedir a los empleados que le pongan al día de sus progresos, pues espera que lo hagan ellos mismos todo el tiempo. Tampoco van a decirles que lo están haciendo bien.“Si tu jefe en Japón no te dice nada, significa que lo estás haciendo bien”. Por el contrario, “si te pide una revisión del proyecto, significa que no lo estás haciendo tan bien”. Así, resulta muy extraño dar feedback o felicitar a un trabajador y, en caso de hacerlo en público, esa persona podría ser tachada de inconformista por sus compañeros.
¿Dejarías un cargo directivo para ser emprendedor?
Miguel Cañas ocupaba el puesto de eBusiness & Internet Services manager en Epson Ibérica hasta que, en octubre de 2012, se lanzó a poner en marcha una consultoría de organización y sistemas de información cuyo principal foco son los entornos 2.0 creados para una mejor colaboración y comunicación entre organizaciones. Como él, son muchos los profesionales sénior, de amplia trayectoria y con experiencia en puestos de dirección, que deciden hacer las maletas –a veces por obligación– para emprender una nueva aventura como capitán de la nave.
Javier Nieto, director del área de asesoramiento a emprendedores de MOA BPI Group, reconoce que, en la mayoría de los casos, estos exdirectivos reconvertidos en emprendedores «levantan sus empresas en aquellos sectores en los que han desarrollado su carrera profesional, porque conocen bien el mercado, tienen experiencia y también contactos».
Otras veces, estos ex altos cargos sólo saben que quieren un cambio de rumbo y necesitan dejar sus puestos para elegir un nuevo camino. Esto es lo que le pasó a Juan Manuel Martín Menéndez, autor del libro Que tengas un gran día, quien admite que salir de la empresa multinacional que dirigía en España y Portugal le permitió «parar, explorar otros intereses, reflexionar y decidir que mi felicidad estaba en otra parte».
La importancia de un gran ‘número dos’
«El número dos es una posición clave para una empresa o departamento porque la complejidad del entorno y de los propios negocios hace necesaria la existencia de figuras que complementen y aporten al líder», señala Samuel Pimentel, presidente de Ackermann Beaumont Group. Buena parte del trabajo de búsqueda de directivos de esta firma de cazatalentos está dedicada precisamente a encontrar números dos y tres para las compañías. ¿Las cualidades que buscan en estos perfiles? «Profesionales de referencia en el mercado, con una visión global de la organización y buenas habilidades relacionales», enumera Pimentel.
Una vez en su puesto, el lugarteniente puede ayudar a su jefe de muchas maneras. «Casi todos los jefes tienden a tener a alguien cercano y de confianza para compartir el peso de las responsabilidades y mejorar la toma de decisiones. Son personas en las que se descargan muchas tareas y, con frecuencia, ejercen de paño de lágrimas del líder cuando hay problemas graves», comenta Juan San Andrés, consultor en productividad, organización y factor humano. Tender puentes entre la cúpula y el resto del equipo o asumir las funciones del número uno cuando éste se encuentra ausente o atendiendo otros asuntos son otros de los servicios que se esperan de esta figura.
