Liderazgo en el mundo. El feedback asiático
Dar feedback positivo no es tan usual como se piensa. De hecho, cada cultura gestiona la relación del jefe con sus subordinados de manera distinta y, aunque sorprenda, existen países donde ni siquiera está bien visto reconocer el mérito de un empleado.
En el liderazgo europeo es común que un jefe de feedback a sus empleados sobre el desarrollo de sus proyectos, con el fin de reflexionar y mejorar. Sin embargo, el caso aquí tratado representa el extremo totalmente opuesto. Aunque resulte curioso, Japón hasta hace poco ni tan sólo tenía una palabra que describiese el anglicismo feedback. Simplemente no se utilizaba. Y, si bien recientemente inventaron la palabra ‘fidobakku’ para hacer referencia a este proceso, aún no se practica de manera habitual.
En Japón prevale el protocolo tradicional que básicamente manda respetar a los mayores y mostrar deferencia al trabajador de mayor jerarquía. En este sentido, en una empresa, el empleado no debe contradecir al superior y debe, en todo momento, comunicar qué está haciendo a su jefe. Es un proceso llamado ‘hon-ren-sou’, que significa que los subordinados deben enviar correos a su superior durante todo el día para detallar absolutamente todo.
Así, los negocios en Japón se rigen por sus propias normas, diferentes a las de los países occidentales. Un jefe japonés no va a pedir a los empleados que le pongan al día de sus progresos, pues espera que lo hagan ellos mismos todo el tiempo. Tampoco van a decirles que lo están haciendo bien.“Si tu jefe en Japón no te dice nada, significa que lo estás haciendo bien”. Por el contrario, “si te pide una revisión del proyecto, significa que no lo estás haciendo tan bien”. Así, resulta muy extraño dar feedback o felicitar a un trabajador y, en caso de hacerlo en público, esa persona podría ser tachada de inconformista por sus compañeros.
¿Dejarías un cargo directivo para ser emprendedor?
Miguel Cañas ocupaba el puesto de eBusiness & Internet Services manager en Epson Ibérica hasta que, en octubre de 2012, se lanzó a poner en marcha una consultoría de organización y sistemas de información cuyo principal foco son los entornos 2.0 creados para una mejor colaboración y comunicación entre organizaciones. Como él, son muchos los profesionales sénior, de amplia trayectoria y con experiencia en puestos de dirección, que deciden hacer las maletas –a veces por obligación– para emprender una nueva aventura como capitán de la nave.
Javier Nieto, director del área de asesoramiento a emprendedores de MOA BPI Group, reconoce que, en la mayoría de los casos, estos exdirectivos reconvertidos en emprendedores «levantan sus empresas en aquellos sectores en los que han desarrollado su carrera profesional, porque conocen bien el mercado, tienen experiencia y también contactos».
Otras veces, estos ex altos cargos sólo saben que quieren un cambio de rumbo y necesitan dejar sus puestos para elegir un nuevo camino. Esto es lo que le pasó a Juan Manuel Martín Menéndez, autor del libro Que tengas un gran día, quien admite que salir de la empresa multinacional que dirigía en España y Portugal le permitió «parar, explorar otros intereses, reflexionar y decidir que mi felicidad estaba en otra parte».
La importancia de un gran ‘número dos’
«El número dos es una posición clave para una empresa o departamento porque la complejidad del entorno y de los propios negocios hace necesaria la existencia de figuras que complementen y aporten al líder», señala Samuel Pimentel, presidente de Ackermann Beaumont Group. Buena parte del trabajo de búsqueda de directivos de esta firma de cazatalentos está dedicada precisamente a encontrar números dos y tres para las compañías. ¿Las cualidades que buscan en estos perfiles? «Profesionales de referencia en el mercado, con una visión global de la organización y buenas habilidades relacionales», enumera Pimentel.
Una vez en su puesto, el lugarteniente puede ayudar a su jefe de muchas maneras. «Casi todos los jefes tienden a tener a alguien cercano y de confianza para compartir el peso de las responsabilidades y mejorar la toma de decisiones. Son personas en las que se descargan muchas tareas y, con frecuencia, ejercen de paño de lágrimas del líder cuando hay problemas graves», comenta Juan San Andrés, consultor en productividad, organización y factor humano. Tender puentes entre la cúpula y el resto del equipo o asumir las funciones del número uno cuando éste se encuentra ausente o atendiendo otros asuntos son otros de los servicios que se esperan de esta figura.
¿Por que es esencial la integración de Recursos Humanos al negocio?
Muchos departamentos de Recursos Humanos, han edificado su ámbito de poder, control e influencia, aplicando arcaicos enfoques de gestión de personas, cuyo sesgo administrativo, transaccional y procedimental, ha sido consustancial a una visión estática, predecible y determinista del mundo.
Esta visión persiste como una amarillenta fotografía del pasado en las mentes y corazones de líderes y directivos reacios a admitir que es la innovación empresarial la más eficaz palanca de transformación social, y fuente de creación de nuevo valor de negocios, para competir con ventajas, en los tensos y complejos escenarios de mercado y de negocios de la Era del Conocimiento.
Para apostar fuerte a la transformación empresarial desde Recursos Humanos es condición necesaria, aunque no suficiente, apelar a la noble intención en favor del cambio de nuestros buenos analistas de gestión de personas. Además se requiere del apoyo incondicional de directivos y líderes empresariales, que tengan muy claro los riesgos que asumen cuando definen el norte estratégico que inspirara el desarrollo de las distintas iniciativas transformadoras.
Hablamos de consolidar el bienestar, potenciar la motivación y reforzar el orgullo de pertenencia de personas talentosas, que aman lo que hacen, saben lo que quieren, se integran a sus equipos, manifiestan su compromiso a la empresa, y están motivadas para asumir riesgos, cuando crean, experimentan y aprenden por su propia iniciativa.
Gestión de talento, principales enfoques
Desde que McKinsey acuñó el término de la «guerra por el talento» (the war for talent) hace ya casi dos décadas, la gestión del talento ha sido uno de los asuntos más tratados en el ámbito de Recursos Humanos.
Sin embargo, ¿qué se entiende por gestión del talento? El concepto es utilizado con diferentes significados, en algunas ocasiones para describir de manera global los procesos de recursos humanos, y en otras para referirse a aspectos más concretos o parciales como la identificación y desarrollo de profesionales, la gestión de la oferta y la demanda de los perfiles adecuados, el desarrollo de liderazgo en la empresa, etc.
A continuación, resumimos los principales enfoques que predominan en la actualidad para referirse a la gestión del talento y los retos que implica cada uno de ellos.
En primer lugar los procesos. El conjunto de procesos de gestión del talento (atracción, desarrollo, fidelización…). Este enfoque nos obliga a preguntarnos quién debe ser el puente entre las diferentes áreas de RR.HH, cómo se deben comunicar los procesos y cómo trasladar los objetivos estratégicos en objetivos tácticos en cada área.
Tambien debemos considerar la oferta y demanda. El sistema que garantiza tener a las personas con los perfiles y competencias idóneas en el momento adecuado. Los retos en este enfoque se refieren a cómo atraer a los profesionales adecuados a la organización y a determinar cómo evaluamos la adecuación de la persona al puesto, y si esta evaluación se realiza interna o externamente. En tercer lugar resulta fundamental la identificación y desarrollo. Referido a los procesos de identificación de alto potencial interno y su potenciación y fidelización, a través de programas de desarrollo. Deberemos preguntarnos cómo identificamos el potencial, establecer las diferencias entre talento y potencial, y una vez identificados, qué podemos hacer para fidelizarlos.
Dirigir con cabeza y corazón
Incluso los líderes más racionales necesitan comprender y controlar las propias emociones 
Si usted es de los directivos que aún no controla la ira, el enfado o u otras emociones negativas hacia usted mismo o en las relaciones con los demás, o si se reconoce como un mando intermedio incapaz de gestionar la presión que recibe desde la dirección y las bases de su empresa, aproveche los días de descanso estival para hacer un verdadero ejercicio de introspección. «Solo desde la observación y al autoconocimiento, el directivo podrá equilibrar los planos racional y emocional y adquirir control de sus emociones», apunta José Manuel Sánchez, socio director del Centro de Estudios del Coaching (CEC).
Y es que tal vez le sorprenda saber que aunque uno ejerza un modelo de liderazgo basado en el análisis y datos objetivos y acudas a las reuniones con las cifras e informes perfectamente cuadrados bajo el brazo, el 90% de las decisiones que tomará serán, aunque racionales, inconscientes y sujetas a emociones, según los estudios del profesor y experto en Neuroeconomía de la Universidad de Minnesota Aldo Rustichini. Por ello, si acudimos a una negociación cargados de rencor, molestia o indignación, no llegaremos a ningún acuerdo. «Antes de un encuentro importante conviene adaptar nuestro estado de ánimo. Un directivo ha de ser consciente en todo momento de sus emociones y gestionarlas en coherencia con su razón», asegura Sánchez.
3 razones por las que ser diferente es beneficioso profesionalmente
De la misma manera que los expertos en recursos humanos inciden en la necesidad de que las personas encuentren el denominado “valor añadido”, esa habilidad, conocimiento o forma de hacer las cosas que las diferencian de otras o en la que un pintor busca distinguirse por la forma en la que desliza su pincel, las empresas deben buscar sus puntos fuertes y potenciarlos como un valor diferencial que les distinga del resto de compañías de la competencia.
“Marcar la diferencia” es el mantra que muchas organizaciones han tratado de aplicar a sus modelos de negocio. Ser diferente, memorable o destacar por encima de los demás son objetivos que no sólo se aplican a nivel empresarial. En Internet hay varios ejemplos de portales que invitan a crear perfiles profesionales que destaquen, comenzando por los CV.
Pero ¿cuál es el motivo que lleva a tantas empresas a querer destacar?Principalmente, porque el ser diferente puede convertirse en una ventaja competitiva y son tres las razones que argumentan esta respuesta:
1.El precio
Enfocar la distinción sobre el precio del producto o servicio que se está produciendo u ofertando, generará una dinámica en la que el único ganador será el que ofrezca el precio más bajo. Y bien es sabido que, en esta materia, las empresas chinas tienen las de ganar. De hecho, sólo hay que fijarse en lo que han hecho estas empresas con la industria del textil, y hasta ellas se han dado cuenta que basar su estrategia de mercado exclusivamente en moda low cost, no sale tan rentable como aportar un valor extra a su imagen, que ha pasado de “ropa de mercadillo” a tiendas modernas -tanto en la forma en la que han cambiado su diseño como en la confección de la moda que exportan- con precios moderados.
4 beneficios de contar con una imagen positiva de marca
El Employer Branding es una técnica que permite no sólo para atraer clientes o para el desarrollo de nuevos productos y servicios, sino que también para atraer al mejor talento a las oficinas. Tener una imagen de marca positiva repercute directamente en el ambiente de trabajo y contra más bueno sea, mejores serán los resultados empresariales que irán en aumento en la misma medida que lo hace la motivación de los empleados y, por tanto, su productividad laboral.
Muchas empresas están teniendo dificultades a la hora de localizar a buenos profesionales o, al menos, perfiles que encajen en el puesto que ofertan. Estas dificultades dentro de las tareas reclutamiento del equipo de recursos humanos, pueden llegar a ralentizar los procesos al punto de que las empresas se están conformando con perfiles medios que pueden no adaptarse al trabajo requerido. Pero ¿qué se puede hacer para atraer al talento?
Contar con una imagen de marca positiva es un aliciente para generaciones como los Millennials, los profesionales que están marcando la diferencia en el mundo de los negocios. Algunos estudios han demostrado que las jóvenes generaciones tienen sus preferencias laborales fijas en criterios como que la empresa fomente un buen ambiente laboral, que conecte -mediante su cultura y valores- con sus intereses o permita cierta flexibilidad horaria, así como que favorezca la conciliación laboral y personal.
Cómo saber si tu idea de negocio es objetivamente buena
Si vas a emprender, no es suficiente con que tú estés realmente enamorado de tu idea de negocio. Para estar seguro de dar el paso de montar tu negocio tienes que poner tu propia idea a examen. ¿Qué significa esto? Comprobar si tu idea convence a otros tanto como a ti. ¿Y cómo puedes alcanzar esta objetividad?
Participar en un concurso de emprendedores
Existen concursos directamente orientados a fomentar el talento emprendedor apoyando ideas que pueden aportar un bien a la sociedad. Supera el temor a la competencia y anímate a dar el paso de presentar tu proyecto a algún certamen. Te servirá para tener nuevas impresiones.
Buscar inversores
Es decir, si encuentras inversores que estén realmente interesados en apoyar con financiación tu idea de negocio, este es un síntoma de que creen en el proyecto y quieren apoyarlo con recursos.
Mentores para emprendedores
Habla con un mentor que, gracias a su experiencia pueda asesorarte personalmente sobre tu proyecto. Esto te dará otra perspectiva de tu idea. Puede que llegues a la conclusión de que tu idea es viable, sin embargo, este proceso, al igual que un proceso de coaching, seguro que te aporta nuevos matices para impulsar hacia el éxito tu iniciativa.
¿Existe un perfil de Millenial para cada tipo de empresa?
A pesar de las generalizaciones sobre cómo se comporta la generación Millennial, los líderes empresariales tienen diversos rasgos que les catalogan en cinco tipos de personalidad en los entornos de trabajo:
Los planificadores con principios. Son extremadamente metódicos en su enfoque del trabajo y disfrutan planeando el éxito cuidadosamente. Con un toque ambicioso, nunca creen que las cosas son lo que parecen y siempre hacen muchas preguntas.
El estudio revela también que el 66% son hombres frente al 33% que son mujeres y que perfiles de este tipo suelen ser comunes en países como Nigeria, Sudáfrica y Brasil, donde un 80% de ellos considera importante contribuir al bien social, en comparación con otros países. Además, tienen un potencial medio para emprender más de un negocio.
Los amantes de la tecnología. Aman su trabajo y no pueden soportar la idea de estar de brazos cruzados, confían en que el poder y la eficiencia de la tecnología innovadora les mantendrá un paso por delante de la competencia. Tienen una gran confianza en su capacidad para dirigirse con precisión a sus clientes existentes y futuros.
En este caso, el 53% son hombres frente al 47% de las mujeres, tienen potencial medio para emprender más de un negocio y suelen ser comunes en países como Sudáfrica, Estados Unidos y Canadá. De ellos, el 34% afirma que sacrifica beneficios económicos de acuerdo con sus valores personales.
